这个判断有点过于一厢情愿，尤其是当下正处于IT业的转折点。随着电子产品大规模生产时代的行将结束和下一代互联网端到端联系的开始，先前那种大规模集成的研究已经不再是一统天下了。三星很快崛起，在短短十年内超越电子巨头索尼，不是靠公司的传统与研究的规模和秩序，而是靠模拟到数字的跃迁，靠三星不拘一格贴近全球消费者的研发策略，抓住了最能触动消费者内心的感受。2004年三星的手机销量甚至超越了美国的手机巨头摩托罗拉。现在一个19岁后生研发的软件，就有可能180度地改变消费者的观念和行为。在这样的背景下，那些善于捕捉新生活迹象的创新者，才是技术王国的“无冕之王”。

并购IBM个人计算机正式融合刚过半年，技术工程师出身的斯蒂芬·沃德就以难于实现更大增长目标为由被劝解职。换帅的由头从联想官方发布的信息看，可以有很多，比如成本降不下来、开拓市场步伐缓慢、很难实现更快的增长，等等。但是，不能给联想引入高科技基因，恐怕是联想不方便明确宣示的一个节点。当收购之初的冲动已过，联想不再仰视，于是更为现实的判断：IBM个人计算机团队技术创新乏力、运作成本不经济和营销手法单一显现出来。与其继续摆放着一个美丽的花瓶，还不如把真正懂市场的人请进来。

据杨元庆透露，2005年9月份就已经开始切实探讨换帅的可能性了。为此，柳传志还专赴美国与选定的威廉·阿梅里奥进行深谈。阿梅里奥对个人计算机行业的深刻理解和公司运作经验，给柳传志留下了深刻的印象。印象深刻，常常是唤起更多共鸣的同义语。

柳传志对从技术视角看个人计算机市场始终保持着距离，他的思维定式是贸易和渠道，在这一点上柳传志与威廉·阿梅里奥确实有更多共性。更重要的是，个人计算机的市场现实也佐证了柳传志的感觉：戴尔并不是靠技术出类拔萃才把IBM和惠普踩在脚下，稳居个人计算机全球第一宝座的。威廉·阿梅里奥成功地把杨元庆跟柳传志内在的雄心召唤出来，凭借快速增长的亚太市场之地缘优势，联想可以通过渠道的融合向着世界第一发起冲击！

戴尔破除了高科技的神话，全凭商业模式，造就遥遥领先之势———戴尔模式丰富多彩。从财务体制上看，它是消费者的生产性融资，消费者的预付款启动了这个链条的运行；从客户的角度看，它的本质特点是量身定制，随时把客户的意向和偏好整合进自己的组装过程中来；从供应链的角度看，它为消费者建立了产业群落聚集的全球供应链，可以随时把全球资源和要素融进你所需要的产品之中。戴尔没有高科技，但是它用微笑曲线，生成了掌管产品设计和终端服务两头，把一些规格化零部件的制作甩给别人去代工，为区域消费者量身定做的一整套高效运转的全球化供应链。

这是个边界倒掉的时代，既然不能依仗技术创新创造别人一时奈何不了的市场价值，联想为什么不能尝试凭借模式力量，创造一片“蓝海”出来？这回联想不再是停留在概念上，而是在品牌经营上的思路来了个大转变。

联想品牌经营的进境

2005年初,当柳传志对外宣称：“联想集团要迈向国际化，需要的是品牌、市场规模和技术专利，这三点在并购IBM 个人计算机业务后都拥有了！”我曾经撰文《联想：高贵的错误》，提出这样的警示：“毫不妥协地维持IBM的高贵血统，这不是联想的出路。在美国个人计算机已经沦落为日用品、IBM 个人计算机的高

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