现在看来，在国际资本的左右下，联想并没有留恋高贵血统。2005年11月，联想宣布在全球启动以Lenovo为“主品牌”的品牌战略，此举也意味着，被认为在17.5亿美元的收购价中占有较大比重的IBM品牌的5年使用权被提前主动放弃。联想逐渐淡化IBM品牌，转而加紧打造Lenovo形象。联想的Thinkpad 系列计算机品牌名从最初的“IBM ThinkPads by Lenovo ”到现在的“Lenovo ThinkPad ”； 2006年2月，首批联想品牌的个人计算机产品开始推向全球45个国家和地区，此举被称为联想集团步入打造国际品牌新阶段的标志；在都灵冬奥会上，闪耀在赛场每一个角落的Lenovo字样，清楚地表明联想已经从对IBM膜拜的阴影中走了出来。联想的步伐引发一些美国专家的不解，2006年4月12日的《纽约时报》载文问道：联想遗弃IBM品牌名的速度是不是太快了？似乎IBM这么好的一个品牌，这么快就放弃，是不是有点太过急躁了？其实不然。

商业其实就是对人类基本需求的回应。“为客户节约每一个铜板”，这样最朴实的理念，在富饶的美国一举把一个街头小店沃尔玛塑造成世界最大的商业帝国。“因你而变”，这种简单透彻的思想，使得郭士纳这个外行，得以去除IBM的赘肉（包括卸掉PC包袱），蓝色“大象”也可以轻盈起舞。今天，69岁的安迪·格罗夫依然在为15年前的一个错误自责不已。那时差一点为追求技术的新奇而放弃英特尔的主体CISC（复杂指令固定运算）芯片技术。“由于一个漂亮新产品的诱惑而忘掉了市场，我差点就葬送了公司。”

如果我们请格罗夫来看待联想品牌包装的故事，或许他不会再为技术的复杂性所迷惑，也不会为面对高端客户的矜持而忐忑。他会把客户当邻居，他们要起居生活，要考虑孩子上学，要安排度假，要为每一个铜板的开支做出预算。他会很自然地回到基本问题上来：客户需要什么？IBM为什么撤离？到底能留下什么技术？对客户有什么用处？2000年IBM为什么会在戴尔和惠普的紧逼下不太光彩地撤离美国个人计算机市场？为什么IBM会急于卖掉全球的个人计算机和笔记本式计算机的资产与技术？或许，柳传志与杨元庆正是出于这样的旁观者位置上，看到了IBM个人计算机团队技术创新的乏力、运作成本不经济和营销手法单一。对上述基本问题的重新检视，使他们获得了品牌运营的新视角，并最终下决心换帅，以重新调整公司的战略方向。

调整的直接效果是：联想的客户通路一下子丰富起来了，从过去单一的特约供应商，到现在的“BEST BUY ”以及将要实行的网络下订单；在品牌推广上，以都灵奥运会采取“空军轰炸，步兵跟进”（柳传志语）最为典型，大型商用计算机开路，消费类产品紧跟，让客户在品牌切换的阶段逐步认识大Lenovo，认识联想的产品；在产品结构上，联想除了继续高端的Thinkpad 等商用计算机以外，又开发出了系列联想3000，据说联想将在美国推出699元的笔记本Thinkpad ，这将是一个很强烈的信号；最近又与微软签下12亿美元的购买正版软件合同，杨元庆已经出现在胡锦涛主席做客比尔·盖茨家的晚宴上，这是当初柳传志所无法企及的……这一系列事件说明，联想已摆脱了并购变化带来的惶惑。联想的东西便宜，又嫁接了有技术含量的Thinkpad ，联想的笔记本应该把高性价比的福利带到美国市场上去。

在联想去IBM化的过程中，我看到了一种人本的回归。特别是最近充满人情味的对都灵冬奥会运作的宣传，对传递品牌的情感有很大的助益。从当初多元化的走投无路，到发现IBM 个人计算机新大陆，再到发现客户价值，实现了人的突破，无疑合上了人本精神回归之潮流。

全球化是不同民族、不同国家的人们心与心交流的时代。心跟心的关系，贵在“好恶相喻,痛痒相关”。当公司跟客户、个人跟个人，个人跟组织，公司跟公司，宗教跟宗教，民族跟民族，国家跟国家，真正做到“好恶相喻，痛痒相关”了，厂商都能从“为客户节约每一个铜板”入手，通过提高性价比来提高人类的福利层次，必达人心之“同然”。

当然，从戴尔的“邮件门事件”到对“增长区域局限于中国说”的激愤，说明联想太富有战斗性，对任何一种刺激都过激反应，

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