收购汤姆逊是个兴奋点，它太大太有名了，于是花了1000万欧元请了波士顿咨询公司作收购汤姆逊的可行性报告，可是咨询报告描绘的前景并不乐观，李东生辗转反侧，夜不能寐。跨国并购的诸多问题一定在他脑子里不知过了多少遍。汤姆逊在欧美及其他国家的多家彩电工厂和庞大营销网络也给TCL的国际化发展铺下了一条前景光明的路，但汤姆逊2003年在欧洲和北美高达17亿美元亏损，也给李东生无形的压力。最终还是做大的愿望取代了一切。李东生毅然决然：“国外正在赢利的公司当然不会卖给我们。机会出现时我们一定要抓住，如果坐等国际化成功经验，我们还有机会再去收购汤姆逊吗？这是中国企业实现国际化使命的必经之路。”

可是，随着一些并购细节的透露，却显示出相反的信息。在汤姆逊彩电业务的整合中，TCL最渴望的完整销售渠道与高端彩电的生产技术并未获得，同时汤姆逊的专利和品牌，只可以无偿使用两年，两年之后，合资企业就要付费。市场不相信眼泪。一些过时的技术并没有获得市场的青睐。

当然，李东生从来就不是一个人，他有一个强大的团队。他的团队核心成员的观念，一定程度上也映照或烘托了李东生的思维。TCL海外控股公司总经理安明浚更断言：“现在再向这个市场（欧美市场）推荐新品牌，已为时太晚了。” 这位安明浚曾经是TCL集团在2003年4月收购的美国GoVideo公司首席执行官。由此，可以看出TCL高层团队的跟随智慧：“现在再没有机会向欧美市场推荐新品牌，中国制造的智慧化只能靠整合国外优秀企业的品牌和技术资源来进行。”李东生作为TCL的创业元老与精神领袖，身处于一种拥戴中，就不知不觉被一股大力推着向前走。他不是铁腕。他是善于发挥众人之长、善于听取意见的领袖人物。这其中固然有一个人的思考惯性，但更多的是一种周围情势的烘托和推动。他的高层团队，基于特定立场上生发出的观念，不可能不反过来影响领袖本人。其实，在成熟市场中，固然不再有市场的空白点，不再有盲目的庸众，但同时机会也是每时每刻都在产生，生活不断需要新产品、新品牌。那里需要绝活，不是拣一顶破落户的帽子戴上就可以大行其道的。

那一年，杰克·韦尔奇来中国内地巡讲。李东生获得了与韦尔奇对话的机会。他怀着极大的热情，借机问韦尔奇，怎么评价TCL收购汤姆逊彩电，以及对整合工作有什么建议。杰克·韦尔奇坦率地说，14年前他就对整合汤姆逊彩电没有办法，因此才卖掉。现在那个公司又被转手好多回，说明好多人都没办法，他现在也依然想不出什么办法。

李东生具有一种屡败屡战的勇气。面对业界喋喋不休的得失争论，李东生最终喊出了“18个月扭亏”的口号。他当时的理由有：通过整合TCL和汤姆逊两家的彩电链条，实现集中采购，可以有效降低生产成本，预计在欧洲和北美市场可节省1亿美元的成本。如原汤姆逊在墨西哥的彩电基地，比一般外国公司设在墨西哥的彩电基地生产成本高，2003年生产成本高达9200万美元，TCL进入后一年就可节支2000万美元。

18个月已到，却扭亏无望。面临新的危局，向来“于近人只服曾文政”的李东生提出“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”李东生更仿效曾国藩提出了“扎硬营，打死仗”的新教条。所谓“扎硬营”，就是营垒坚固，号令严明；所谓“打死仗”，就是要有压倒敌人的勇气和破釜沉舟的拼搏精神。方向对头需要这样一种精神。但是当方向错了，这种以头撞墙的精神就值得斟酌了。

收购阿尔卡特手机业务：一段商业史上抹不去的记忆

没有什么跨文化整合经验的TCL，却在2004年继收购汤姆逊以后，又拍板收购阿尔卡特手机。

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