TCL集团内部架构也进行了重大调整，更强化了各路“诸侯”对公司运作的直接控制。TCL集团原有的七个事业本部近日已被全部撤销。被撤销的事业本部包括家电事业本部、多媒体事业本部、数码电子事业本部、海外事业本部、部品事业本部、通讯事业本部等七个本部。TCL原先实行的管理架构为集团总部、事业本部和事业部三级管理架构，其中事业本部不承担具体的经营任务，更多是起着桥梁的功能，即将集团总部命令传达给事业部。本次架构调整后，中间层的事业本部被取消，管理重心下移，集团各路诸侯，可以直接下达命令给事业部，权责清晰。

李东生向来习惯于分权。因为这种放权，曾经造就了TCL昔日的繁荣。其中最著名的就是李东生对万明坚的个人授权，对TCL通讯发展起到了很好的作用，TCL通讯一度曾占有TCL集团利润的3/4。虽然后来各诸侯奋勇把TCL拖进一连串的并购，使得李东生重新架构了公司管理。但是面临TCL扭亏的压力，李东生又选择了自己最熟悉的程式。

“诸侯文化”难挽危局。因为，任何一个山头或“诸侯”，都有强化自己的趋向，这种趋向多是在为了总体利益的旗帜之下进行的。在中国目前的体制下，这种方式很难取得成功。因为中国的经理人更容易享受利益与分红，却很少真能承担起责任。比如离职的万明坚，给TCL留下一个困难重重的阿尔卡特手机，他自己却挂靴而去，到竞争对手那里任职去了，又对工作中的失误承担了什么程度的责任？

当危急关头，人们常常偏好熟悉的程式，他们养成了依赖性。这种现象完全是根深蒂固的，只能归结为人的本性。TCL也曾经出现过“系统战必胜”的理论，也知道这是一个系统，但是却恰恰在系统问题上发生了偏差。先验的说法是软弱无力的，而一流公司直面现实转型的案例，要比引用多少理论都更有说服力。

索尼自救的启示

我们还是回过头来看索尼。索尼曾经拥有过辉煌。出井伸之接手后更是以擅长于制定长远正确的战略而闻名。他在几年前就洞悉“消费类电子产品大规模生产的时代行将结束”，而一个讲究更即时回应、更高的个性、更多的选择、更灵活的量身定制与精细化等的新时代已经来临。一种焦虑，一种对现实的强烈不满，统摄了出井伸之。按理说，索尼公司本来就有技术创新的传统，出井伸之又能深刻洞悉产业本质，在企业思维上索尼并不落后。但是索尼却在三星等公司的冲击下应对乏力，经营业绩直线下滑。为什么？

一种在终身制土壤上根深蒂固的人性，一个巨型公司的传统和惯性，抵消了出井伸之的所有努力。出井伸之说：“公司100%的人都认为需要改变，可有90%的人不愿意改到自己头上。所以我认定，我们需要一批讲另外一种语言的人组成公司的最高领导层。”早在出井执政时代，他已经意识到索尼的问题。当时索尼的董事会成员多达40余人，清一色的索尼内部高管。在他执政的3年后，索尼的董事会只剩下10人，其中还有3名外部董事。这回出井伸之辞职时，他索性要求其余6位高层管理者与他一道退出董事会，从而使索尼董事会中的外部董事史无前例地成为大多数。这一次看似平常却深远的变革，为索尼的彻底变革提供了条件。

深入公司内部的组织改革都将是痛苦的。这种变革的始作俑者与最终承受者，必定合二为一。任何组织变革没有这种甘愿以最终承受者身份出现的始作俑者，都不可能成功。索尼为我们提供了这样的启示：要想改变企业思维，首先需要变革内部基本组织

上一页  [1] [2] [3] [4] [5] 下一页