目前，多数中国公司仍旧把创新当作高阶主管思考的问题，从而阻碍了创新。

创新是一个持久的热点话题。进入21世纪，一方面，跨国公司在中国设立创新型的研发中心的趋势在加强，另一方面中国的宏观政策领域和企事业单位也都开始强调自主创新。那么针对中国市场，企业该如何才能获得好的点子？如何使用那些点子？如何做出重大决定？如何才能在合适的时间向市场成功地推出产品呢？

克服文化惯性

但是在中国的市场、文化环境中提倡创新会遇到一些难题，会受到家庭、教育、商业等领域传统思维的影响。中国社会通常不会鼓励人们挑战权威，因为通常价值都是由父母、学校老师、商业领导等权威来树立的。而欧美家长一般认为：创新在教育孩子、发展自己的事业上都扮演着重要的角色。中国人尊重传统，传统即是权威。政府官员、学校老师、学生、企业员工都习惯于服从来自上级的命令，对学生、企业员工来说，他们会想到发表意见、有创新的点子，可能得到的不是鼓励而是下意识的皱眉头。

就目前而言，多数本土公司还是仍旧把创新当作高阶主管思考的问题。在创新上，国外常见的是多种伙伴合作，即由大学、创新性技术公司、客户等一起合作，引导研究、协作创新，各方或提供投资，或提供服务，一起工作，共同从创新中受益。尽管本土公司也有不少由自己的灵感碰撞，及由其他市场、其他行业、其他技术的灵感激发所带来的创新，但中国企业传统的自上而下的内部文化，却对提倡创新造成了一定的障碍。因此，能让中国企业和其他机构纳入到创新合作体系中仍然十分困难。

在中国，传统沿袭很难改变，但要想参与国际竞争，不可避免要接触到不同的文化、思维模式。针对中国市场，要依当时的商业环境、改革驱动力以及变革的必要性来看变革的可行性与可能度。这就需要跨国公司、本土公司共同引导人们去克服文化“惯性”，尤其在管理层要形成提倡创新的氛围，为创新创造适宜的环境，在传统与创新之间寻找平衡点。

为用户制造需求

在对创新内容的理解上，也要有所更新。企业的创新活动不仅仅是研发中心的工作，也是所有雇员的工作，其内容既包括技术创新，又包括需求创新，即在充分了解消费者生活习惯的基础之上，通过创新为消费者制造需求。

星巴克的成功就是用创新制造需求的一个突出的例子。其创始人霍华德曾说过：做咖啡的生意，把咖啡卖给人；与做人的生意，将咖啡卖给他们，是完全不同的。因为后者充分考虑到了“人”的各种需求，这就颠覆了人们对咖啡生意的理解。三年前，一种小包装的色拉在美国出现了。很多年以来，它们一直被散装卖给人们，每磅价值20美分，非常便宜。但现在人们却愿意付1.49美元来买一个非常小的独立包装。这样的零售模式也是一个十分令人叹服的创新。而这种创新也正是建立在充分了解消费者的价值、便利需求的基础之上：今天每个人都得工作，不是人人都能很奢侈地享受每天有晚餐的时光的，小袋包装的色拉正是这部分人所迫切需要的。实际上，在很多不同领域都可以尝试这样的创新之路。