制造商应该扮演什么角色

正因为制造商目前各种资源和精力所限，让制造商担任整合的主角是比较难。

经销商是一个客观存在的经营独立体，整合是这个环节最具有现实意义和充满商业机会的课题。对于制造商而言，如果要参与经销商的整合，抓住并利用这个机会，一定要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。

不能当主角，并不意味着制造商不能参与经销商整合？导演、制片，哪个不是在幕后，他们是一群对一幕大戏影响最大的人……

所以制造商不当主角，还可以扮演另外的角色，从“经销商整合”中获利：

一） 当“导演”

制造商不能出现在“经销商整合”的台前，但制造商有能力去组织自己需要的经销商，并推动他们的整合。

当导演的制造商可以从“经销商整合”中收获的利益也不少，因为在引导的过程中，厂商之间的关系将能从简单的业务关系发展成真正的共同发展的伙伴关系，同时厂家在引导的过程中，很自然地就把自己的产品作为经销商整合后联合体的产品采购组合中一份子，更有可能把自己产品作为某个分类下某个价位下“独占”的制高点。

说白了，当“导演”，是让制造商进入“渠道壁垒”或“建立渠道壁垒”的捷径，同直接“买店”相比，成本更低。但从要求的能力来讲，也比较高。

因为无论是引导着还是指导者，对于整合的知识、技能和解决方案有更高的要求。

二） 当“制片”

对于制造商来说，当“制片”也是一条出路。因为此时企业的身份，已经不再是“制造商”，而是“投资家”。

用“资本”说话，本来就是市场经济中最强的力量。

更重要的是用资本说法，不仅收取投资回报，而且能影响“经销商整合后联合体”的经营决策和产品选择。

这也就是为何绝大部分日本的大型制造商都参股日本本地大型流通商的原因。

当然做“制片”还是做“联合制片”，还是要根据具体情况来分析。一般说来，不超过30%的参股是一个比较好的选择。

经销商是一个客观存在的经营独立体，所以对于制造商的直接控制加以反抗，没什么不对。就好比“小孩教育的叛逆问题”一样，一旦小孩做好了自己的事，父母还要管头管脚，反抗肯定是“必然”的。

经销商整合，作为一个最具有现实意义和充满商业机会的课题，对于经销商而言，是做强做大的机会，是降低风险降低成本的机会；同时对于制造商而言，也同样是一个突破现有区域品牌封锁和渠道壁垒的机会。

只是制造商在参加这个的过程中，需要实事求是，不能简单从事，否则很可能自讨苦吃。　　

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